跨界，是一个老话题，很多人早就在说早就在用。今天我用了“风口”这个火到快不火了的词语， 来为其“背书”！

发起这个话题，是因为近期又有几个商业及品牌巨头，正在用“跨界”来践行新思维、新商业、新产品，先看下宜家、无印良品、喜达屋等巨头跨界玩了些什么？

2016年12月9日，宜家宣布，中国第一家宜家酒店预计2019年底在长沙开业。（原文：宜家玩跨界，酒店、办公楼和公寓能变成场景营销新渠道吗？）

2014年12月20日，无印良品(MIJI)首间餐厅「Café & MealMUJI」在台北阪急百货开幕，简约清爽的装潢、在地自然的食材，以及半自助式的点菜方式，一开幕就成为大排长龙的人气餐厅，这也是无印良品在日本本土之外，继香港、成都之后的海外第三家餐饮店。（原文：无印良品跨界开餐厅的商业逻辑：品牌体验延伸！提高消费频率！打造流量入口！）

喜达屋集团旗下的 ALOFT 酒店，去年和美国家居内饰零售商Design Within Reach签订合同，在美国20个酒店展示和销售他们的家具－包括扶手椅、吊灯等，价目表就放在房间内客人触手可及的地方。（原文：酒店才是最好的家居卖场：一份关于酒店O2O 转型的详细报告）

从这些案例中，我们可以清晰地看到：有一批家居大牌企业，他们正在用非常具体的有跨界属性的项目，践行新商业思维、新产品模式。他们不只是在做传统企业的“转型升级”，他们更像是在颠覆传统商业思维和产品逻辑，在用新的底层逻辑来迭代品牌气质和升级用户体验！

【降低或摊薄基础成本 “跨界”改变行业成本体系】

我们不用纠结适用哪个商业理论，对于一个家居企业，无论新老都必须面对场地租金、研发及制造成本、原材料采购成本、税收等财务成本……

企业在日益高涨的地产成本、人工成本、信息化技术成本……再叠加上消费升级对品牌及用户体验更高的要求、市场红利期结束后的薄利现实、年轻消费者对传统消费场景的不care……面对这些新的消费格局，家居企业家及业者用早前常用的“开源节流”已无法真正应对复杂的市场变化和越来越碎片化的消费需求。

降低或摊薄成本，就是家居企业（其实很多个传统企业也同样如此，我们在此只专门讨论家居及周边领域）现实的需求。但以上的成本已基本属于“硬成本”，逐年上涨已成为不可逆的趋势，跨界融合（也有称“跨界打劫”）成为必然措施之一！这就是我们讨论的“跨界”底层逻辑的变化：由早年的“专业深度”就足以满足市场需求，也足以让早年的消费者快速抉择和买单，变化成关注消费过程透明化、追求性价比、在意消费体验甚至情感需求等越来越高层次的消费要求（可参考马斯洛中对于人的需求的升级）。

如前面所举案例中，这些家居企业在酒店、餐厅、办公楼、公寓与家居产品的跨界融合中，保持甚至提升用户价值，同时在实验成本结构新变革：很明显，家居企业在这些具有产品空间展示、品牌情感诉求植入、新技术应用等方面的商业需求，在这些传统行业划分的“另一个领域”中，是有很大的变化，我们可以理解为：

早前要花钱实现的展销、服务功能（传统展厅及接待），在新的模式中，可能变为可以收费了（餐饮、酒店等）！

【跨界：动因是运营效率升级 本质是流量共享】

互联网时代的到来、新兴的行业创新型企业的出现，把传统家居行业相对成熟领域更为低效及落后的运营商业体系、产品思维、用户价值体系，都“赤裸裸”地暴露在正在快速“升级”的消费者面前，提升运营效率是想走的更远的家居企业必经之路！

有位业内大咖有一个非常经典的观点：终极行业只有两个，一个是房地产、一个是金融！

是的，真理往往就这么简单：其他所有行业，到最终还不是要归结到这两个领域，国际大牌如宜家、麦当劳、丰田等企业，发展到一定阶段，我们发现他们已是大型的房地产公司，他们的品牌所布局之处，除了直接的品牌销售利益，还有最为稳固的增值利益就是自持物业带来的巨大回报；金融是终极行业同样容易理解，阿里、京东、腾讯、宝能、恒大这些行业巨头们哪个不是在金融上布局自己的未来发展方向？！

国内家居企业营销模式的主流仍然是“大卖场+专卖店”展销模式，这一模式中最大的成本就是逐年上涨的地产成本（实体店租金）！当这个成本所占产品销售利润的比例临界点（如到50%）以上时，就是这个行业发生结构性变化的时间节点。在这个时间节点到来时，线下实体店的实物展示体验、专业导购面对面的服务等环节，已成为商品综合成本的不可承受之重，用“跨界”的方式来提升综合运营效率，无疑是先进、明智的选择。

跨界，表面看来是在两个或多个不同的行业中，做综合成本的管控，最终达到降低多方原有成本的目的。实际上，我们可以看到在这些跨界的行业中，有一个共同的属性或诉求，就是流量的共享：在家居产品与酒店客房间、在家居产品与餐厅间……我们无不看到他们具有流量的共享属性，这些跨界领域，通过O2O、产业链协同等模式，在保证基本的线上线下综合体验、同时对于消费终端有了更明显的性价比提升的回报基础上，试图完成一个新的“流量联盟”甚至是“消费闭环”。

在家居行业，近几年会非常常见到一类营销或品牌运作的模式：异业联盟。即在家装、建材、家具等相关联领域，大家用销售联盟或品牌联盟的方式进行或松散或紧密的合作，最为典型例子如“冠军联盟”，就是在橱柜、衣柜、陶瓷卫浴、地板、家具、空调等能形成流量共享（装修消费者）、成本共担（联盟内统一协调分摊营销成本），最终能让装修消费者在一个知名品牌联合体中享受到“集体品牌”快速和便利的选购、直接的让利实惠、统一可靠的服务……这些其实就是在一个大的消费范畴（整个家装消费链）上各个垂直专业领域间的跨界商业合作！

【“跨界”新逻辑 结构性战略机遇】

在以上所举已接近被消费者所认可的跨界例子中，有几个基本规律初显：成熟商业领域与非成熟商业领域之间跨界；从产业上下游向不同领域跨界；垂直领域向综合领域跨界；高客单价领域与低客单价领域之间跨界；低消费频率领域与高消费频率领域之间跨界；下游大型企业除了用产品和品牌层面布局，更是直接用投资逻辑来布局上游……

宜家由家居零售卖场向餐厅、酒店跨界，喜达屋由酒店客房跨界到家居产品销售，无印良品向餐厅跨界，大自然家居、博洛尼家居向上游家装领域跨界（除了业务合作，更是直接战略投资）……

这些新的“规律”，尽管需要更多的案例和数据来“验证”和“背书”，但对于本就着力于创新产品和模式的企业，或需借力创新模式实现对传统竞争对手“弯道超车”的企业，无疑是结构性的战略机遇！

从这些趋势和规律中，我们不妨提炼出更为精简、直接的一句描述：

家居行业下一个“风口”——跨界！

【“家居跨界”面临的三大挑战】

1、需有行业消费基本体验

各个行业在一定的发展阶段，都有自己的基础体验。在当下的家居建材领域，因为家居建材及装修设计属于大客单价、低频消费领域，通过多年的行业企业市场教育及消费者逐渐形成的消费习惯，线下实体店展销、租赁式卖场模式仍然占据大部分比例消费市场（尽管这一比例在逐年降低）。

因为这个市场现实，当下的主流比例消费者仍然会到实体店消费（如到红星美凯龙、居然之家等知名家居建材卖场），还有一些品牌运营做的较好同时还有O2O体验店的企业（如互联网家具企业美乐乐）也会得到一大批消费者的青睐。家居建材品牌如要大幅度改变传统“高大上”的专卖店展销模式，如面积缩小、展厅布置不再豪华、不再以传统知名卖场为主要展销场地等，这些改变会面临传统模式企业的“质疑”和“攻击”，“旧模式”的惯性和传统话语权还会继续影响消费者的抉择！

我们经常会听到传统家居建材企业主和从业者说：家居建材几十年都是用实体店、经销商形式来铺设销售渠道、提供线下选购和支付场景，在线上买动辄几万的产品是不可能的！其实我们在当下的线上电商平台如天猫、京东等体系内，早已产生了像林氏木业类几十个亿销售额的大型企业，这些品牌的购买者绝对不是有些传统家居企业主们传播的“不理性”“非主流”！

2、消费者对品牌属性更为敏感

近期浮出的几个家居与其他行业的“跨界”案例中，我们可以看到一个重要的特征：知名品牌跨界更有市场张力，消费者会把对他们本有的品牌好感带到同一品牌的另一个品类。如宜家的餐厅能保持长时间火爆就是最为经典的案例。

在跨界的消费场景中，各个角色的产品和品牌，只有在各自的垂直领域做得很出色，才能真正不被认为是“捆绑销售”。而传统的家居建材企业在传统的卖场模式中，更多的是依赖卖场和展厅形象，来做到店营销。而新兴的可以接受线上或O2O品牌消费模式的消费者越来越“理性”“专业”，他们对于低频、高客单价家居建材商品，会对品牌更为敏感甚至“苛刻”！

3、对跨入的领域和业者“心存敬畏”

“跨界打劫”是较为形象地形容一个领域跨入另一个领域，前者用先进的技术、商业模式对后者在成本结构、综合体验、性价比等角度进行了较为彻底（甚至颠覆）的优化改造！但是，一个大的行业必然有其行业基础特性，就如同一个民族和国家有其独有的文化，我们不能只站在生意的角度判断，也就是对一个行业要“心存敬畏”。有例为证：中国首家“互联网+金融”咖啡厅“克拉咖啡”于2016年8月1日关闭，“克拉咖啡”从开业到关闭的时间还差18天才满一年，我刚好有幸在它在业期间去喝过一次咖啡，那里地处深圳CBD的地理位置、高大上的装修……等众多的与传统的咖啡厅“格格不入”的定位，如果是一个正常的消费者或者咖啡餐饮从业者，只能理解这是在“烧钱”！还有就是在用金融界运营者“赚大钱”逻辑“轻视”餐饮这一传统大领域；另外，这些创始人和投资者，本就没有在咖啡这个基本产品上花费心思，实质上这个“互联网金融咖啡厅”就成了一个纯粹的“资本道具”。

对于一个大的行业，我们必须“心存敬畏”，对于一个行业的从业者，必定有其职业成就感（当然包括赚钱的多少），不然，这个“跨界”当然会“扯着蛋”！